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从蒋卞模式探秘远东人力资源建设是嘛

发布时间:2021-07-22 03:41:22 阅读: 来源:高压泵厂家
从蒋卞模式探秘远东人力资源建设是嘛

从“蒋卞模式”探秘远东人力资源建设

日前,“蒋卞模式”引起了社会各界的关注,被外界誉为老板+职业经理人黄金组合。何为“蒋卞模式” ?就是远东控股为打破中国民企职业经理人怪圈,而形成以蒋锡培和卞华舵为黄金组合的企业管理革新实践模式有的中央叫微电脑)人造板万能实验机。

卞华舵从培训师、演讲家转投远东控股副总裁五年时间里,远东的销售额从20亿跨越到100亿,远东品牌价值上升到50个亿,而远东的企业文化建设和人力资源制度已经踏上现代化轨道。现在蒋锡培和卞华舵仍然惜惜相若,亲密无间,卞华舵成为了世华联合投资公司的总裁,而董事长是蒋锡培。

外界调研后认为 “蒋卞模式”第一次自觉而且有意识的提出系统性的民企职业经理人管理模式,并在远东实践成功,应归因于其三大独特“内核”----价值趋同、制度设计和继承式创新。

我认为,其实揭示蒋卞模式的成因,我们更应寻找其背后最根本的东西,因为,这在远东,一定程度上来说,似乎是个例,但远东有着一个丰富的职业经理人群体,他们在远东成长发展,并发挥着自己的才干。因此,我们必须把“蒋卞模式”寻因的落脚处放在远东的整体用人制度与环境中去,因为这是人才成长发展的土壤,也是远东发展和老板与职业经理人的双赢局面的必然。

远东控股集团是创办于1990年的民营股份制企业集团。十多年来,已从一个作坊式的“小不点”发展成为拥有总资产35亿元,2006年销售超百亿的大型企业集团。创办以来,远东始终坚持“以人为本”的价值理念,大力实施人才工程,对人才尽力做到引得来、用得准、育得好、留得住,为人才营造了发挥自己才干的舞台。

一、广开渠道集聚人才

经营企业,守钱为下策,守事为中策,守人为上策。这是公司在发展中逐步形成的共识。多年来远东始终坚持人力资源优先发展的思路,多渠道集聚人才。

1、“求贤若渴”,用真情吸引行业高级人才。创业初期,企业规模小、名气小、地处穷乡僻壤,引进大学生都很困难,要吸引国内电缆行业专家更是难上加难。要把企业做大做强,必须引进技术带头人。公司总裁蒋锡培求贤若渴,礼贤下士,“三顾茅庐”诚邀国内电缆行业的专家等故事在业内传为佳话,如今国内电缆行业的20多位高级工程师加盟远东。

2、唯才是举,广开渠道招聘人才、推优荐才。公司常年在报纸、杂志、站刊登招聘启事,组团参加各类人才集市设摊招聘,深入高等院校和技工学校与应届毕业生直接接触,吸引各类各层次人才来远东创业。公司还设立了“人才推荐奖”,鼓励员工及员工亲友积极推荐优秀人才加盟远东,推荐人才经面试、测评、使用合格的,奖励推荐人元。除此之外,与5家猎头公司建立了长期的合作关系,初步形成了招揽人才的立体络。

3、拓宽视野,面向全球选择人才。随着远东集团的不断发展壮大,仅靠早期创业的“元老”和传统的家庭式管理已不能适应发展需要,公司要参与国际化竞争,加快多元化发展就必须拥有一批懂专业、会管理的复合型人才。近年来,公司用开明开放的胸襟逐步打破了家族制管理的瓶颈,引进了一批拥有高学历和丰富经历的高层管理人员。现任领导班子成员中,多数人是具有海外创业、学习经历或业内专家级的非家族成员,已超过半数,为企业向国际化迈进注入了强大动力,提供了人才保证。

二、适人适岗用好人才

企业经营的关键是决策和用人,用人的关键在于准字,准的要旨在于适人适用,适用适所,大才小用会损才,小才大用挡贤路,用人不准对企业是一种风险,用人准关键在识人准。

1、科学测评,知人善任。早期用人主要靠感觉,凭经验。我们有过失误,失败的教训使我们省悟,任何一个人的经验都是有限的经验,因此必须建立一套科学的筛选程序。首先建立了一套岗位任职资格体系,对职位作系统的工作分析,建立用人的标准。其次引进了科学测评工具,对人才的个性和素质进行评价,作为用人的参考。再次进行用人部门主管、人力资源部门主管、分管领导、外部专家集体面试的选人机制。这些举措大大提高了“知人善任”的准确度,规避了用人不当的风险。

2、建立赛马机制,以业绩论英雄。远东每年进行十多次岗位竞聘活动,并形成了一套完整制度。首先公布招聘岗位和任职条件,新老员工皆可报名竞聘,人力资源部门进行资格审查,审查的关键是看基于绩效考核分值的业绩档案,真正形成能者上庸者下,以业绩论英雄的用人理念,远东的管理岗位三分之二是用这种机制产生的,这就为真正的能人提供了宽广的舞台和空间。

3、优化结构,形成人才团队。十多年来,我们十分注重人才结构的合理布局。远东是通过家族制起家的,亲朋好友各居一方,这在创业初期,减少了内部协调成本和交易成本,但随着企业规模的扩张和多元化业务的展开,人才和管理的瓶颈开始出现,因此我们主动打破家族制,完成“空降兵”和“元老派”协调统一的布局,远东通过转变观念、反复沟通、深入的思想工作逐步完成这一转变,引导“元老派”胸怀宽广、心态开放,引导“空降兵”心怀感恩、尊重历史,同时给“元老派”应有的荣誉和待遇,给“空降兵”以充分的激励,“守摊子”给老人,“创新路”给新人,因此远东初步形成了动态发展、新老结合、优势互补的人才团队。

三、终身学习培育人才

机器不上油就要磨损,人才不学习就要折旧。远东从1995年开始创建学习型组织,把持续提高员工素质作为企业发展的一项战略任务。

1、持续培训提升人才。公司目前已形成多层次、立体化、全方位的多元培训体系。多层次是指高管人员以参加重要论坛、出国考察为主,中层管理者以系统学习MBA核心课程为主,一线员工以培养职业技能为主的分层次学习体系;立体化是指外派和内训相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合;全方位是指不仅学习新知和提升技能,还包括人格的全面塑造,以人的全面发展为导向的学习体系。公司每年培训8000余人次,已有100多人获得研究生、本科、专科学历,40多人获得MBA学位,还有多人获会计师、律师等专业技术资格。公司规定每人每年学习培训的时间不少于30天。目前,远东已形成以企业投入为主体,将培训经费列入预算的教育培训体系。

2、适时调岗工作育人。远东实行适时调岗制度,这一方面丰富工作内涵,另一方面也是人才培养的战略举措,我们认为学习不仅仅是吸收新知,而且要在实践中、在岗位锻炼中增长才干,实施“干中学”战略,公司规定晋升上一级职位必须具备两个以上不同职位的2015年工作经历,做到用人制度和岗位育人的协调统 一,公司的高管人员大多数在三个不同部门工作过。

3、激发动机自我超越。一切的外因皆通过内因起作用,最大的敌人永远是自己。只有当学习成为一种自觉的意识,才能永远不断自我超越。因此公司多年来不断营造倡导学习的舆论氛围,通过文化传导、政策措施激发员工的学习动机,帮助员工实行生涯规划和生涯管理,提出“知识象牛奶”、“知识决定命运,学习改变人生”、“学习,企业生命的源泉;培训,企业的希望工程”等口号,制定学历教育拿到文凭可以报销学费等系列奖励措施,如今在远东学习已蔚然成风。

四、满足需求留住人才

21世纪最大的挑战是留住人才,尤其在知识员工占主导、人才流动日益频繁的现代社会,多年来我们一直思考探索,留住人才的核心是创新激励机制,满足人才需求。

1、创新分配机制待遇留人。在市场经济条件下,建立有竞争力的和高端棒材和线杆等薪酬体系和分配制度,给一流人才一流待遇,一流贡献一流报酬仍是企业引人、用人、留人的主要手段。远东多年来不断探索分配机制,建立了一套体现人力资本价值的薪酬制度,将高级管理人才和核心技术人才视为生产要素,参与企业利润的分配,这就从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。远东的薪酬已经从自我完善型走向竞争导向型。这种竞争导向是指:纵向比较,远东员工平均年收入一年比一年高;横向比较,远东的薪酬水平在无锡乃至长三角地区是非常有竞争力的;行业比较,远东的平均工资水平明显高于其它电缆厂,当然高收入的背后是高生产率,我们的人均产出率也是行业领先,这是人才潜能被激发的结果。

2、创造平台事业留人。远东对人才不但大力引进培育,更是唯才是用、敢用、重用。通过组织激励和目标激励,把员工个人的人生目标融于企业的销售目标、效益目标、管理目标、发展目标等整体目标中,通过竞争上岗,适才适岗,定期轮岗等方式,使一大批年轻有为的优秀人才脱颖而出,挑起了重担。与此同时,工作本身就是对人才的激励,人才要留住,必须给予富有挑战性的岗位,不断扩展工作的内涵和空间,不断发展企业,增加新的岗位,给人才以不断施展才华的新舞台和新空间。十几年来,公司保持持续稳定增长,企业规模不断扩大,并进入新的产业领域,这就为人才成长架设了梯子,实现了企业成长和人才成长的良性互动。

3、营造氛围文化留人。“士为知己者死”这是中国知识分子心态的真实写照,英雄惜英雄。创造亲情文化、团队文化、进取文化,营造尊重人才、爱护人才的氛围,是远东留住人才的一大法宝。多年来,远东实施文化战略,提出了“一握远东手 永远是朋友”、“一人进远东 全家远东人”等一系列文化理念,不断改善员工福利、不断改善工作环境和生活条件。对引进的外来人才,公司为他们在宜兴安排了住房,送其子女进入宜兴市最好的学校上学,帮助家属解决就业。领导以身作则,不断营造尊重人才、爱护人才的舆论氛围,把关心和温暖体让您使用更放心现在实处、细微处,在员工及亲属“洞房花烛”、“乔迁新居”、“金榜题名”、“喜添贵子”等人生关键时刻,及时送上礼金和祝福。在这样的氛围中,大家感到温暖、舒畅,远东也因此成为吸引人才的磁场。

从以上我们可以看出,远东的发展历程,就是一个不断把人才优势转化为企业发展优势的过程,“蒋卞模式”也就显得意料之中,只不过更加典型罢了。(end)

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